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美日企业人力资源管理模式比较(一)

作者:来来来 整理:本网站论文网 录入时间:2011-12-13 23:55:24

随着竞争的日益激烈,美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足,都在相互借鉴对方的长处。众所周知,70年代以前,由于美国企业在世界上的霸主地位,美国模式也成为企业成功的象征,许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式;70年代中期以后,日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力,特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击,日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初,美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转,受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑,相反,美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思,他们又回过头来重新学习,以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后,也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。

美国人力资源管理模式

随着经济的发展,越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改,但历史上所形成的特点仍然继续存在着:

1.灵活的人力资源配置

一方面,美国政府除反四大歧视行为之外,基本上不加限制,任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面,美国的劳动力市场非常发达,劳动力市场的竞争极为激烈,企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动,实现了全社会范围村的个人/岗位最优化配置。

2.以详细职务分工为基础的制度化管理

美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率,降低了管理成本,是现代企业经营的基础,同时也为美国公司高度的专业化打下了基础,特别是对员工的录用、评定,工资的制定,奖金的发放,以及职务提升等等,都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。

3.强化培训

美国公司对员工培训工作极为重视,尤其是专业知识方面的培训,其主要方式有:公司内部短期培训,企业送培,在职学习,公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说,美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训,并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

4.强烈物质刺激为基础的工资制度

美国公司内部工资制定的基础是职务分工,不同级别的工作,不同专业的工种,不同性质的岗位,不同经历的经理,有着木同的职业要求和不同的工资水准,表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心,强调个人的价值,主要是以个人为激励对象。因此,公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献,基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多,尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入(包括奖金)甚至可以达到上千万,是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值,努力积极工作,不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而,这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上,两者的关系完全是一种契约关系,这势必造成劳资关系的对抗性。 总的说来,美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系,强调的是制度管人,缺乏一个以人为中心的劳动价值观,其管理模式的主流仍属于管理技术型的。

日本人力资源管理模式

日本企业的人力资源管理模式是在二战以后,随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的,并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业,特别是制造业,仍保持其特性:

1.终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说,有着特殊的意义:第一,有助于公司对员工的长期培训;第二,有利于企业文化的发展;第三,可以减少不必要的人员流动,提高员工对企业的忠诚;第四,也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天,大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策,但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退,企业利润的下降而受到了严重的挑战。

2.年功序列制

年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富,这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为,以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业,论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性,这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。

3.注重在职培训

日本企业最重要的管理方法是对员工,特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程,也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训,工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识,促进了对企业的忠诚,生产力大大提高,这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率,提高产品的质量都起到了积极的作用。

4.重视通才的培养 

日本企业与美国不同,更重视通才的培养。日本企业分工粗旷,员工往往接受多方面的知识,并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后,许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。

5.注重精神激励

日本企业的工资政策最重视公平和合理,不强调人与人之间的差异,也不把奖励个人放在首位,企业的福利政策也与此相对照。因此,企业更多地使用内部激励,如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境,积极地吸收员工参与决策和管理,使员工有充分的安定感、满足感和归属感,从而形成全面合作的劳资关系。

由以上特性可以看到,日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本,工作就是社会,社会就是工作,这与日本的传统文化相吻合,充分调动和发挥了人的潜力,体现了人文关怀。可以这么说,日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。

比较分析

随着国际市场上竞争的日趋激烈,经济全球化进程的不断推进,美日企业都对自身的经营战略和经营管理方式进行反思,事实上,上述所说的美国模式和日本模式已经有了变化。

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